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沒有優(yōu)秀人才的團隊，正在拖垮業(yè)務(wù)；沒有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的組織，正在拖垮公司。
那些不斷培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，更能經(jīng)受住真正的考驗——來自時間的考驗。
一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，能幫助組織吸引更多優(yōu)秀的人才。一個理想的領(lǐng)導(dǎo)者，知道自己想要什么、為什么有這樣的目標，以及如何贏得他人的合作和支持。
更重要的是，他們知道什么才是自己該做好的事。
一、斷好戰(zhàn)略的大事，
少斷雞毛蒜皮的小事
1.戰(zhàn)略思考，是每個領(lǐng)導(dǎo)者不能推卸的責任
沒有哪家企業(yè)會主動承認自己沒有戰(zhàn)略，你去問一些企業(yè)，它們幾乎都會說我們“有戰(zhàn)略”。但是，很多公司不知道“到底什么是戰(zhàn)略?！?/span>
就像一百個人心中有一百個哈姆雷特，一百個人心中有一百個戰(zhàn)略的解讀。
有人說戰(zhàn)略是長期目標；有人說戰(zhàn)略是發(fā)展方向；也有人說戰(zhàn)略就是簡單。
馬克·吐溫曾說過這樣一句名言：“對你造成傷害的，并不是你不理解的東西，而是你所了解的東西，并不像你所了解的那樣?！睉?zhàn)略，亦是如此。
這個企業(yè)年年必談，老板們常常不離口，大師們書里各種總結(jié)和描述的戰(zhàn)略，到底怎么理解？
三年內(nèi)做到行業(yè)第一不是戰(zhàn)略；一年內(nèi)營收翻一翻不是戰(zhàn)略；五年內(nèi)打敗競爭對手也不是戰(zhàn)略。
在某種意義上，戰(zhàn)略就是一種選擇，或者說是一系列的選擇。關(guān)于賽道的選擇，關(guān)于方向的選擇。行業(yè)千千萬，企業(yè)不可能全部涉及，必須有所選擇。選什么，不選什么，都是戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略也有好有壞。一個好戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行和管理。沒有相關(guān)人的共識、研討，并落地成年度規(guī)劃，且不斷執(zhí)行和檢視的戰(zhàn)略，不是好戰(zhàn)略。
因此，廖建文教授說：“戰(zhàn)略回答：where to play? （主要戰(zhàn)場）How to win?（如何制勝）”
舉一個例子。
程維選擇了共享出行這個新賽道，做一款打車軟件滴滴出行，讓用戶呼叫出租車之后，能在5分鐘之內(nèi)打到車。因為有個這樣一個戰(zhàn)略目標，程維將公司的一切資源、努力都投入到了“讓用戶5分鐘之內(nèi)打到出租車”這個目標之上。
滴滴目前國內(nèi)月活用戶突破4億。
關(guān)于戰(zhàn)略，《哈佛商業(yè)評論》曾發(fā)表的一篇文章里有這樣一個說法——戰(zhàn)略的相反面也必須是一個戰(zhàn)略。很是精彩。
作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要做好那個考慮戰(zhàn)略的人。
有些領(lǐng)導(dǎo)者，戰(zhàn)略定力不足，耳根子軟，容易受到外界影響，浮躁、跟風、機會主義，導(dǎo)致自身企業(yè)不能堅守主航道，難成大器。
有些領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅是坐在那個位置上，雖然屁股坐在位置上，腦袋卻不想這個位置應(yīng)該想的事，應(yīng)該做的事。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，很難成為卓有成效的管理者。
領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責就是戰(zhàn)略的制定，要時刻思考企業(yè)到底要往哪個方向走。
領(lǐng)導(dǎo)者的使命就是不斷地選方向，定戰(zhàn)略，尤其企業(yè)發(fā)展越來越大，需要邁過去的坎也越來越大。千萬不要把時間浪費在不重要的事情上。
假設(shè)你一天要審批15件大大小小的事，一年加起來就是5000多件事。這其中真正的大事有多少？經(jīng)過認真思考的又有多少？還是你只是享受純粹的控制感？
領(lǐng)導(dǎo)者的精力是有限的，要有時間用在正確而有用的事情上。
2.戰(zhàn)略能力如何構(gòu)建？
華為前資深人力資源管理專家冉濤認為，戰(zhàn)略能力的構(gòu)建，需要做到3個點：
① 首先，需要一套方法論，一套適合企業(yè)自身的方法論，一套能解決整個戰(zhàn)略全貌，但是又易于操作的方法論。
② 第二，需要一套語言，一套讓所有人都能理解的統(tǒng)一語言，這樣大家才能一起想辦法實現(xiàn)一個統(tǒng)一的目標。
③ 第三，要構(gòu)建一套工具。
華為在30多年的發(fā)展過程中，做對了兩件事：第一條就是保證戰(zhàn)略方向是大致正確的；第二條是組織充滿活力，保障了戰(zhàn)略正確的時候能夠戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略不正確的時候還能把戰(zhàn)略修正回來。
也就是，戰(zhàn)略其實有兩個內(nèi)涵，一個是從上往下，從正確的戰(zhàn)略到正確的執(zhí)行；還有一個是自下而上的，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，能夠根據(jù)實際情況去修訂戰(zhàn)略。
傅盛曾經(jīng)就提到過這樣一個公式：戰(zhàn)略=（方向*10）*執(zhí)行力
傅盛說：“一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強悍的執(zhí)行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰(zhàn)略?！?/span>
一個企業(yè)光有戰(zhàn)略還不夠，有戰(zhàn)略卻沒有執(zhí)行，就跟有執(zhí)行卻沒有戰(zhàn)略一樣，都沒有價值。
戰(zhàn)略最終是要靠執(zhí)行力支撐的，要靠執(zhí)行力不斷試錯，才能探明戰(zhàn)略的最終方向，這需要組織有真正強大的高智慧的執(zhí)行力。
著名戰(zhàn)略研究專家理查德·魯梅爾特在其著作《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中指出，壞戰(zhàn)略存在4個特征，其中之一為“把目標當成戰(zhàn)略”，即沒有具體、可執(zhí)行的計劃；而好戰(zhàn)略的3個特征之一則為“戰(zhàn)術(shù)協(xié)同”，即戰(zhàn)術(shù)行動能夠協(xié)同戰(zhàn)略。
道理都是一樣的。
一個對全球400位CEO的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，無論在亞洲還是歐美，卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力是公司高管面臨的頭號挑戰(zhàn)，其排名超過了創(chuàng)新、地緣政治穩(wěn)定性和總收入增長。
華為公司前常務(wù)副總裁、EMT（華為最高管理機構(gòu)）成員、EMT輪值主席費敏曾說，他在華為近20年的體會是：
執(zhí)行力的意義遠遠大過“戰(zhàn)略和創(chuàng)新”（指現(xiàn)在外面炒的那些概念）。任總總說華為沒有戰(zhàn)略，如果有的話也就是“活下去”，從傳統(tǒng)概念上理解，基本是事實。而往深一層再看，我們心里非常清楚，體會也很真切，華為自始至終的戰(zhàn)略就是：執(zhí)行力取勝戰(zhàn)略，或是核心競爭力戰(zhàn)略。
二、用人，用能力勝任的人，
用素質(zhì)匹配的人，不是人人都可用
1.人是成事的關(guān)鍵
2003年，美國企業(yè)家拉里·博希迪和當代最具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行――如何完成任務(wù)的學問》中文譯本在中國成為暢銷書。
書中指出一個現(xiàn)狀：在參與調(diào)查的企業(yè)中，只有55％的企業(yè)有比較清晰的愿景，僅45％的企業(yè)為達到愿景目標而制定了比較清晰明確的戰(zhàn)略，最終僅20.8％的企業(yè)戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行。
值得關(guān)注的是，問題往往源自于不同層級間部門與崗位的劃分以及決策權(quán)的收放程度。
說到底，和人有關(guān)。
在企業(yè)里，管理者有四層站位，決策層，制定戰(zhàn)略的人；總監(jiān)層，對戰(zhàn)略負責的人；經(jīng)理層，對各自部門或者跨部門的流程、團隊與業(yè)績負責的人；主管層，業(yè)務(wù)尖兵，帶小組做關(guān)鍵執(zhí)行的人。
這四層人齊了，戰(zhàn)略就能層層拆解，不至于束之高閣，成為企業(yè)的擺設(shè)。
問題的關(guān)鍵是，誰要站在什么位置上，考驗的就是另一件重要的事——選人用人。
《九敗一勝》的作者曾問過王興，如何理解CEO的職責？
王興回答：“CEO沒法讓別人代勞的職責是，第一，設(shè)計公司整體愿景和所有戰(zhàn)略，確保傳達給所有利益相關(guān)方，不僅是管理層，包括所有員工，不光是公司內(nèi)部人，包括股東、消費者、商戶和合作伙伴；第二，招到并留住最優(yōu)秀的人；第三，確保公司始終要有足夠的現(xiàn)金，這和空氣一樣。其他事情都應(yīng)該找最專業(yè)的、最好的人來做。”
在美團，王興有著一套美團的人才觀。
他曾在公司內(nèi)部提到，美團需要的人才并不一定要有豐富的經(jīng)驗，但是一定要做到三點，一是認同美團的價值觀，二是要有很強的學習能力、適應(yīng)快速變化的市場，三是個人必須努力。
王慧文、干嘉偉絕對是王興選出來或引進來的將才。
為了請來干嘉偉，王興先后六次飛到杭州，才令干嘉偉動容。
后來也證明了王興看人的眼光。干嘉偉幫助美團打造了一支強悍的線下推廣團隊，用“狂拜訪、狂上單”的兩狂策略，使得美團的市場份額，成功后發(fā)制人，超越對手。
不止王興，馬云，雷軍，都在找人上下過不少功夫。
通用電氣(GE)董事長兼CEO杰克·韋爾奇曾把50%以上的工作時間花在選人用人上。不過他說，“其實，即使我花了這么多時間在選人用人上，我選人的成功率也不超過60%。”
再來看看華為。
華為在1988年的時候只有三個人，如今華為十多萬人。
華為的用人標準有6條。
第一，全力以赴的奮斗激情；第二，客戶為先的服務(wù)意識；第三，至誠守信的優(yōu)秀品格；第四，積極進取的開放態(tài)度；第五，攜手共進的合作精神；第六，扎實的專業(yè)知識與技能。
任正非曾經(jīng)說：“說不出自己功勞的人才是領(lǐng)袖。華為沒一項產(chǎn)品是我研發(fā)的，沒一個市場是我打下的，是華為的巴頓將軍、朱可夫元帥們打下來的……他們有缺點，但他們是功臣……我也有缺點，還沒功勞，但我能用好他們，是因為我善于妥協(xié)，對人能包容。”
華為用這樣的方式識別出了一批正確的人，而這些正確的人，現(xiàn)在已經(jīng)成為了華為的頂梁柱。
2.越是領(lǐng)軍人才，越要看基本素質(zhì)
企業(yè)規(guī)模不同，業(yè)務(wù)屬性不同，選人用人的標準也不同。但是有一些是相通的，那就是，越是領(lǐng)軍人才，越看基本素質(zhì)。
華為從2006年開始，就在集體面試當中引入了領(lǐng)軍人才的五項素質(zhì)，即主動性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向和堅韌性。這五項素質(zhì)就是華為人才基因的真正密碼。
實際上，這五項素質(zhì)是有內(nèi)在邏輯的。
主動性代表著一個人的一種態(tài)度、一種追求。
概念思維是一個人的腦力，就是思考、邏輯推理能力，概念思維是良好的、強大的，才可能舉一反三，不斷面對復(fù)雜的事物依然能夠找到關(guān)鍵。
影響力是一個人和外部進行能量和信息交互的場，影響力越大，場就越大，對周邊的影響也就越大。
成就導(dǎo)向是一個人的目標追求，目標追求越遠大，動力就越足。
堅韌性是一個人的底，這個底構(gòu)建了人生的基礎(chǔ)。如果這個底很厚，也就是如果一個人有很強的堅韌性，他就可以在人生的歷程中克服一個又一個困難。
這五項素質(zhì)反復(fù)錘煉，就構(gòu)成了領(lǐng)軍人才需要具備的素質(zhì)：積極，聰明，有強大的場能影響他人，有遠大的追求，面對挑戰(zhàn)堅持不懈。
張一鳴認為，越是高級的人才，越要看一些基本素質(zhì)，比如，理性、邏輯、修養(yǎng)、企圖心和自我控制力。
總之，高級人才，必須夯實自己的基本素質(zhì)。
在美團，有個廣為人知的必讀書單——“四大名著”。
四本看似基礎(chǔ)的書，背后是重要的職場底層能力：
《高效能人士的七個習慣》——基本職業(yè)素養(yǎng)；
《金字塔原理》——邏輯和結(jié)構(gòu)化思考；
《用圖表說話》——圖形化高效的信息表達；
《學會提問》——批判性思維。
美團前高級副總裁王慧文說：“這幾本書如果你認真讀了，有可能在中國99%的公司做到高管。
三、真正的領(lǐng)導(dǎo)者，
是那些不斷續(xù)寫企業(yè)成長曲線的人
瓶頸總是在瓶子的頂端，企業(yè)的瓶頸在領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個能夠帶領(lǐng)團隊走向成功的人。領(lǐng)導(dǎo)者絕不能只讓自己獲得成功。
在優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正看來，真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠和團隊成員共享目標，與大家同甘共苦、真誠相待，并站在最前沿引領(lǐng)大家沖鋒陷陣，能夠使團隊的每個成員都能充分品嘗到獲得成就、自我成長及自我實現(xiàn)的甘美。
同時，自己也能夠因此而品嘗到成就感，并收獲自我成長和自我實現(xiàn)的滿足感。
首先，適當授權(quán)；
但事實上，對領(lǐng)導(dǎo)者而言，這并非一件簡單的事。
作為汽車革命的領(lǐng)頭人，汽車大王亨利·福特可謂劃時代的標桿，但福特本人非常缺乏安全感，反對授權(quán)給其他領(lǐng)導(dǎo)者。他不允許任何人改良自己設(shè)計的車，還曾經(jīng)詆毀手下，排擠公司的經(jīng)理，甚至自己的兒子。而當福特將總裁之位傳給兒子艾德賽爾后，他依然不斷干涉兒子的決定，最終導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知人善用，能把握其中的訣竅，使他們在團隊中各司其職。
其次，聽得進去反對意見；
手握權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，會容易聽不進別人的意見。
時間長了，最后領(lǐng)導(dǎo)者身邊剩下的，可能是一群只會“好好好，是是是”的人，一群遇到爛決策也不抵制，從不敢提反對意見的人。
當這群人形成一個回音室，只會放大自己的觀點，不會提出新觀點。
最后，讓管理層有機會成長。
三年前，王興在接受《財經(jīng)》采訪時，提到高管成長的三個關(guān)鍵因素。
王興說：“TOP這個詞，可以把它分解成三個詞——talent（才能）、opportunity（機會）、patience（耐心）。這個人需要有天分、有才能，有合適的機會，同時還有長期的耐心才能成長起來。美團的業(yè)務(wù)足夠復(fù)雜、足夠完整、新業(yè)務(wù)足夠多，管理層有機會像CEO一樣，真正接近商業(yè)的本質(zhì)，思考很核心的問題。”
得勢者，得人者，得天下。
一個只會當“救火隊長”的領(lǐng)導(dǎo)者，只會離卓越的領(lǐng)導(dǎo)者越來越遠。
